Verandering is altijd een onderdeel geweest van het bedrijfsleven, maar veel organisaties vertrouwen nog steeds op verouderde structuren die controle boven flexibiliteit stellen. Het resultaat is tragere innovatie en zwakkere resultaten voor eindgebruikers en klanten. ‘Business agility’ verandert hoe organisaties reageren, zich aanpassen en waarde leveren,, iets dat van een steeds groter belang is nu verandering sneller plaatsvindt en lastiger voorspelbaar wordt.
Om flexibiliteit in de praktijk te brengen, is een grondige probleemanalyse nodig. Bryan Stallings, Chief Evangelist bij Lucid Software, benadrukt dat het belangrijk is om verder te kijken dan output en je te richten op resultaten. Volgens Stallings is business agility in essentie het vermogen van een organisatie om veranderingen waar te nemen en erop te reageren door continu waarde te leveren door middel van experimenten en aanpassingen, in plaats van te vertrouwen op vaste plannen of statische modellen.
Om op deze manier wendbaar te zijn, moeten organisaties eerst begrijpen waar het werk misgaat, of dat nu onduidelijke verantwoordelijkheden, verkeerd afgestemde prioriteiten of gefragmenteerde informatie is. Veel van deze problemen zijn, zoals Stallings aangeeft, systematisch onzichtbaar, verborgen in de transities en silo’s van traditionele workflows. Dit gebrek aan zichtbaarheid komt door een mismatch tussen de complexiteit van modern kenniswerk en de verouderde manieren waarop organisaties dat werk proberen te meten. Managers zitten volgens Stallings nog steeds vast in “deterministische modellen die ervan uitgaan dat werk voorspelbaar is”. Uit het Agile Advantage-onderzoek van Lucid blijkt dat 29% van de teams “weerstand tegen verandering of traditionele praktijken” als hun grootste hindernis noemt. Het laat goed zien hoe essentieel het voor organisaties is geworden om niet alleen hun manier van werken te heroverwegen, maar ook wat ze precies als vooruitgang meten.
Oplossingsgericht
Organisaties kunnen niet op veranderingen reageren zonder duidelijk inzicht in de ‘value stream’, stelt Stallings. Dat inzicht is volgens hem afhankelijk van drie cruciale gebieden: strategisch risico, operationele frictie en culturele spanning. Lucid’s Agility Accelerator is ontworpen om inzichten op alle drie deze gebieden aan het licht te brengen, waardoor leidinggevenden een completer beeld krijgen van waar flexibiliteit tekortschiet en waar deze kan worden versterkt.
Het eerste gebied is dus strategisch inzicht. Zie het als het vermogen om obstakels te voorzien voordat ze de uitvoering in de weg staan. Managers kunnen Agility Accelerator gebruiken om teams visueel samen te stellen, blauwdrukken voor een plan van aanpak te maken en scenario’s te testen voordat ze zich voordoen. In plaats van algemeen advies op te volgen, kunnen leiders aannames toetsen aan hun eigen gegevens voordat ze verder gaan. Lucid-gebruikers kunnen bijvoorbeeld schattingen voor elk onderdeel van het werk opnemen en die vervolgens afstemmen op de verwachte capaciteit van het team om te zien hoeveel werk een team haalbaar kan uitvoeren.
Het tweede gebied richt zich op operationele frictie, de vaak onzichtbare punten waar het werk vertraagt of stilvalt. Met behulp van gestructureerde kaders en activiteiten binnen de Agility Accelerator brengen teams zowel kwantitatieve als kwalitatieve signalen aan het licht, van ontbrekende informatie tot onduidelijke overdrachten. Door de input van alle teams te bundelen, brengt het systeem terugkerende systemische belemmeringen aan het licht, waardoor organisaties kunnen vaststellen waar de bestaande werkwijzen moeten worden verfijnd.
Het derde gebied is cultureel en vaak het moeilijkst aan het licht te brengen: burn-out en het gevoel van psychologische veiligheid. De gevolgen van burn-out zijn meetbaar, maar de onderliggende oorzaken worden volgens Stallings vaak verhuld door rigide structuren. Door het sentiment van het team vast te leggen via interactieve enquêtes, kunnen leidinggevenden beter begrijpen of werknemers zich psychologisch veilig en gesteund voelen en in staat zijn om hun prestaties op peil te houden. Ontkoppeling uit de organisatie komt immers niet altijd tot uiting in verzuim; het komt vaker tot uiting in een verminderde capaciteit die maar lastig in kaart te brengen is.
AI-versnelling
Al deze aandachtspunten raken aan het centrale thema van de techwereld anno 2026: AI. Hoewel organisaties graag het potentieel van AI willen benutten, staan werknemers er vaak onzeker tegenover, hetzij uit bezorgdheid over het verlies van hun baan, hetzij uit verwarring over hoe AI het dagelijkse werk daadwerkelijk zal verbeteren. Die onzekerheid is duidelijk zichtbaar in de data. Volgens het AI Readiness Report van Lucid zegt 42% van de werknemers enigszins bezorgd te zijn over misbruik van AI als gevolg van onduidelijke richtlijnen. Voor Stallings laat die kloof zien dat AI als transparante partner in de dagelijkse werkprocessen moet worden geïntegreerd. Wanneer AI op transparante wijze in processen past, kunnen organisaties zien waar het echt frictie wegneemt en waar het juist nieuwe inefficiënties of fouten introduceert.
Diezelfde zichtbaarheid staat centraal in de stap naar business agility. In plaats van zogenaamde shadow AI uitsluitend als een securityrisico te beschouwen, ziet Stallings het als een uiting van onvervulde behoeften en werk dat bestaande systemen niet ondersteunen. Wanneer het gebruik van AI waarneembaar is en openlijk te erkennen is, kunnen teams de werkelijke impact ervan evalueren, vertrouwen opbouwen en de manier waarop het werk wordt gedaan aanpassen.
Autonome keuzes
Stallings concludeert dat bekende oplossingen weliswaar werken voor geordende, voorspelbare problemen, maar dat het tempo van veranderingen vandaag de dag complexiteiten creëert die de oude werkwijze ongeschikt maakt. Om snel te kunnen reageren op verschuivende markten en te kunnen voldoen aan de moderne behoeften van klanten, hebben organisaties niet alleen flexibiliteit nodig in structuren en processen, maar ook in de cultuur zelf. Veel leidinggevenden zijn opgeleid in omgevingen die worden gekenmerkt door hiërarchie, bureaucratie en langetermijnplannen. Tegenwoordig is het hun taak om een gedeeld begrip te bevorderen dat teams op elk niveau in staat stelt om uitdagingen vroegtijdig te signaleren, zich aan te passen en zichzelf te organiseren om deze op te lossen. Stallings zegt dat tools zoals Lucids Agility Accelerator leidinggevenden het inzicht en de zichtbaarheid geven om dit mogelijk te maken, door werk te meten op een manier die zowel obstakels als kansen aan het licht brengt en organisaties in staat stelt om duidelijk, snel en met vertrouwen te handelen.
Lees ook: Lucid Software breidt AI-tools uit voor bedrijfsprocessen