IFS switcht van trage enterprise naar snelle innovator

Abonneer je gratis op Techzine!

Sinds ongeveer 18 maanden beschikt IFS over een nieuw bestuur. Onder leiding van de nieuwe CEO, Darren Roos, voert het bedrijf een nieuwe strategie. Het roer is echt omgegaan. Waar lange tijd elke regio een eigen visie en strategie had, is er nu centralisatie en is de hele organisatie op de schop genomen. Tijdens IFS World Conference spraken we met veel bestuurders van IFS, om erachter te komen hoe het nieuwe IFS zich verhoudt tot de markt.

Als we in het kort moeten samenvatten hoe we IFS World Conference hebben ervaren, dan komen we al snel uit op de gigantische hoeveelheid informatie die IFS wilde overbrengen op de aanwezige media en analisten. Het bedrijf zit midden in een transitiefase, waarbij afscheid is genomen van een strategie die zich het beste omschrijft als legacy enterprise. Het bedrijf wil veel sneller handelen en wereldwijd centraal opereren. Daarvoor moest er flink wat veranderen.

Wat ons verder opviel is dat IFS flink heeft gewinkeld bij SAP. Het aantal (nieuwe) bestuurders en managers met een verleden bij SAP is groot. SAP is natuurlijk een grote concurrent van IFS en de kennis die deze mensen meebrengen is ongetwijfeld meer dan welkom.

Niet concurreren in de breedte maar specialiseren op verticals

Oracle en SAP zijn zonder twijfel de marktleiders in de ERP-markt. Waar zij trachten om elke enterprise organisatie te voorzien van een ERP-systeem, kiest IFS ervoor om die strijd niet heel direct aan te gaan. Het specialiseert zich meer in een aantal verticals. IFS ziet zichzelf als de uitdager (challenger) in de markt en die rol wil het waarschijnlijk nog tien jaar vasthouden.

IFS focust zich nu op vijf verticals. Voor bedrijven die zich in een van die verticals bevinden is IFS een goede keuze, andere bedrijven kunnen beter een deurtje verder kijken. Het is overigens niet onmogelijk om IFS  aan te schaffen en uit te rollen in andere verticals, maar wel uitdagender. Bij het ontwikkelen val je buiten de focus. IFS heeft het ERP-systeem ook bij zichzelf uitgerold, terwijl het zelf niet onder één van de vijf verticals valt.

Focus op vijf in plaats van tien verticals

Op dit moment focust IFS nog maar op vijf verticals, voorheen waren er nog flink wat meer. Het gaat momenteel om de volgende verticals:

  • Aerospace & Defense,
  • Energy, Utilities & Resources,
  • Engineering, Construction & Infrastructure
  • Manufacturing
  • Service

Op deze vijf verticals hebben wij weinig aan te merken. Wat wel op valt is dat sommige verticals vrij breed zijn. In Aerospace & Defense liggen de bedrijven bijvoorbeeld extreem uit elkaar. Dat betekent dat er in deze verticals verschillende startpunten zijn met een andere basis. Daarnaast viel het ons op dat IFS voorheen wereldwijd dezelfde verticals (tien of elf) hanteerde. Sommige verticals bestonden in de ene markt wel en in de andere weer niet.  

Normaliter doen bedrijven geen gewaagde uitspraken over voorgangers en het verleden. Daar heeft CEO Roos geen last van. Hij benadrukt vooral hoeveel structuur er in het bedrijf is toegevoegd en hoe zaken nu veel beter zijn geoptimaliseerd, processen efficiënter zijn geworden en er veel meer inzicht is in de zakelijke processen. Alles is nu zo ingericht dat IFS structureel kan groeien.

IFS was ongestructureerd en inefficiënt

Zonder het direct te zeggen laat Roos weten dat het een bende was bij IFS en hoe het vorige bestuur de boel flink uit de klauwen heeft laten lopen. Zo legde hij uit dat IFS voor zijn aantreden werkte met een groot aantal regio’s, waar ze allemaal hun eigen ding deden. Ze hadden hun eigen sales- en support-oplossingen, het productaanbod liep uiteen, sommige verticals werden wel bediend in de ene regio maar niet in de andere en de prijzen en licentiestructuur was anders. Het kwam zelfs voor dat in sommige regio’s exclusief functionaliteit aan het ERP-systeem toegevoegd was, waardoor er echt een ander productaanbod ontstond. Uiteindelijk waren het allemaal losse bedrijven met de naam IFS, maar met een eigen visie, productaanbod en strategie.

Darren Roos, CEO IFS

Voor een bedrijf dat wereldwijd actief is, was het bijvoorbeeld niet mogelijk om een wereldwijde licentie af te nemen. Het moest in elk land maar kijken hoe het IFS kon afnemen en inrichten. De prijzen liepen vervolgens ook uiteen. We kunnen hierdoor wel stellen dat het niet erg professioneel overkomt.

Roos is bezig aan zijn eerste baan als CEO en heeft bij zijn komst ook de nodige nieuwe mensen binnengehaald. Roos werkte voor IFS bij SAP, net als de nieuwe Chief Financial Officer Constance Minc en Chief Product Officer Christian Pedersen.

Met onder meer deze mensen heeft Roos vervolgens een nieuwe strategie vormgegeven, met als doel het bedrijf te transformeren en de groei te accelereren. Dat klinkt allemaal heel mooi, het is een bijzonder lastig proces. Wel een erg interessant proces, waar we uiteraard meer van wilde weten.  

IFS inventariseren, data kan de weg naar de toekomst vertellen

Zo vertelde Roos dat hij met zijn team op zoek was naar data in het bedrijf, om inzichtelijk te krijgen wat er goed gaat en uiteraard wat er niet goed gaat. Er werd gekeken naar de normale bedrijfsvoering: hoe zaken worden verkocht, wat er in de pipeline zit en waar de grootste kosten zitten. Al snel liep hij er tegen aan dat elk IFS-kantoor anders werkt. Boekhoudsystemen waren bijvoorbeeld anders, rapportages zaten anders in elkaar en omzet- en kostenposten die anders zijn gedefinieerd. Uiteindelijk waren er wel enorm veel rapporten van alle lokale kantoren, de cijfers vergelijken was vervolgens onmogelijk.

Wat dat betreft is het een beetje te vergelijken met een restaurantketen die overal dezelfde ingrediënten levert, maar vervolgens gaat elk restaurant zelf een kaart met gerechten samenstellen en verkopen. Hierdoor lijkt de een meer op een fast food keten en de ander op fine dining. Uiteindelijk hebben ze allemaal omzet en kosten, maar een vergelijking maken is niet te doen.

Organisatie centraliseren

Het eerste wat Roos gedaan heeft is een einde maken aan de grote differentiatie binnen de eigen organisatie. Uiteindelijk heeft de CEO de hele manier van werken gemoderniseerd. Dat begon uiteraard door iedereen met dezelfde systemen te laten werken, zodat het hoofdkantoor een actueel overzicht heeft van wat er overal gebeurd. Als een lokaal kantoor achterblijft, dan valt dat voortaan beter op en kan er actie ondernomen worden. Vanuit het hoofdkantoor kan men besluiten om bij te sturen of een ander kantoor in de buurt dat het wél goed doet kan te hulp schieten.

Ook de hele interne manier van communiceren is op de schop genomen. IFS heeft gekozen om Facebook Workplace uit te rollen in de hele organisatie. Door deze tool kunnen collega’s van lokale kantoren, maar ook internationale vestigingen elkaar veel sneller vinden, communiceren en samenwerken.

Verder is er nu een global support team voor alle IFS-klanten, zodat 24 uur per dag en zeven dagen in de week iemand bereikbaar is. Daarnaast zijn er nog lokale suppport afdelingen, maar dat is meer voor tweede- en derde lijns ondersteuning.

Om de groei van IFS te accelereren is het partnermodel op de schop genomen. Er waren veel ontevreden partners vanwege de manier waarop het programma in elkaar zat. Roos liet weten dat IFS zijn partners echt nodig heeft om te kunnen groeien. De partners kennen de lokale markt en de klanten vaak veel beter, daar moet IFS meer gebruik van maken. Roos: “Parters zijn de sleutel geworden. We concurreren niet met partners voor een implementatie. Wij faciliteren de partners dat ze beter hun werk kunnen doen. Uiteindelijk moet veel op lokaal niveau gebeuren en dan heb je iemand nodig die de lokale markt kent.” IFS heeft zelf ook lokale teams, maar de teams van partners zijn vaak veel groter.

Productaanbod gelijktrekken

Een van de andere belangrijkste veranderingen is het productaanbod. Eerder schreven we al over de vijf verticals waarop IFS zich nu focust. Dat was de belangrijkste eerste stap, om ervoor te zorgen dat het aanbod overal gelijk is en in elke markt hetzelfde product wordt aangeboden.

De tweede stap was om de verschillen in de software tussen alle regio’s eruit te halen. Het productaanbod moet echt hetzelfde zijn, dat is belangrijk voor de doorontwikkeling van de software. IFS heeft gekeken welke features er op lokaal niveau allemaal zijn ontwikkeld, daarvan is een gedeelte toegevoegd aan de algehele nieuwe versie en sommige andere functionaliteiten zijn geschrapt. Voor klanten die daar in de toekomst nog gebruik van willen maken, kan nog wel een soort plugin worden ontwikkeld. We begrepen van Roos echter dat veel software-features overbodig zijn en er vaak andere manieren zijn om hetzelfde doel te bereiken.

Productontwikkeling versnellen en optimaliseren

Nadat er één softwarebasis is gecreëerd voor IFS was het ook nodig om met de tijd mee te gaan. Zo is continous integration en continous delivery (CICD) omarmt. In plaats van één release elke drie jaar worden er nu aan de lopende band nieuwe features toegevoegd, problemen opgelost en wordt het product in een rap tempo beter.

Bij IFS weten ze nog niet wat dit exact betekent voor het ontwikkelteam en de capaciteit daarvan. Ze zijn nog niet zolang op deze manier bezig, maar het is wel iets waar ze nauwlettend naar kijken. Zeker als je ziet wat de plannen zijn voor de komende periode, dan is extra capaciteit in het development team misschien geen overbodige luxe.

Niet alles vlekkeloos

Roos is wel fair in de antwoorden die hij geeft op vragen. Het door hem geschetste transitieproces is indrukwekkend, maar bij een periode van 18 maanden krijgen zelfs wij wat twijfels of dat wel haalbaar is. Hij geeft dan ook aan dat zeker niet alles vlekkeloos is gegaan en er nog zeker ruimte is voor verbetering. Veel zaken zijn al gelukt en zijn goed onderweg. Wat hij op dit moment als belangrijkste punten aanstipt waar nog meer focus op moet, is zorgen dat de ontwikkeling van de software snel en optimaal blijft verlopen. Dat houdt in dat er eventueel meer mensen worden aangenomen voor de software ontwikkeling.

Een ander belangrijk aandachtspunt is de support-organisatie. Daar is echt het mes is in gegaan, om de hele unit opnieuw op te bouwen. Het was noodzakelijk om dit goed aan te pakken. Het nadeel is alleen dat dit niet bij alle klanten goed is gevallen, daar heeft IFS echt een klap gevangen. Er zijn structurele veranderingen doorgevoerd. Dat kan betekenen dat het goede contact dat een klant lokaal had is verplaatst naar global of een ander persoon. Roos benadrukt dat support echt heel belangrijk is en er forse financiële investeringen gedaan worden om dit te verbeteren. De bedoeling is dat de klantervaring en tevredenheid zo snel mogelijk weer op het gewenste niveau is.

Verder moet IFS gewoon veel innovatiever en sneller op klantvragen kunnen inspelen. Dat lukt al steeds beter, maar Roos denkt dat het nog beter kan. Zeker met de partners erbij. Op dit moment groeit de omzet van IFS met zo’n 20 procent, wat boven het gemiddelde is in de industrie. Het bedrijf is dus de goede weg ingeslagen.