De kinderopvangtoeslag-affaire heeft een hoop stof doen opwaaien. De affaire zorgde niet alleen voor het aftreden van ons kabinet, maar ook voor veel onbegrip. Hoe kon de ‘menselijke maat’ zo gemakkelijk uit het oog worden verloren? Voormalig directeur Toeslagen Gerard Blankestijn probeerde de situatie te verklaren. Hij sprak van een ‘fabriek die elke maand acht miljoen betalingen en honderdduizenden mutaties daarop moet verwerken’. Hij noemde de Belastingdienst tevens ‘een fabriek met te weinig medewerkers voor maatwerk’. Want, zo stelde hij, zulke grote aantallen transacties en beschikkingen kunnen alleen maar verwerkt worden als standaardisering en automatisering de norm zijn.
Blankestijn gaat er dus vanuit dat je ofwel maatwerk levert met mensen, ofwel dat je standaardiseert en automatiseert. Terwijl die twee in mijn ogen juist hand in hand zouden moeten gaan. Sterker nog, zonder automatisering kun je maatwerk voor dit volume vergeten. Maar dat betekent niet dat je door te automatiseren per definitie ook moet standaardiseren.
We zijn door de grote populariteit van softwaresuites als ERP en CRM gewend geraakt aan het automatiseren van processen. De processen worden vervolgens de standaard die alles bepaalt. Bij procesautomatisering automatiseer je tot een bepaalde mate van detail hoe iets moet gebeuren: welke stappen moeten in welke volgorde worden gezet? Daarbij verlies je makkelijk uit het oog wat er precies moet gebeuren in welke specifieke gevallen. Welke variaties zijn er bijvoorbeeld van toepassing waar rekening mee moet worden gehouden?
De kernvraag moet namelijk niet zijn hoe iets moet gebeuren, maar: wat is nu precies het doel van dit specifieke proces of procesonderdeel? Welke waarde wil je creëren? Welke bedrijfsregels zijn daarbij van toepassing? En onder welke omstandigheden (context) vindt iets plaats?
Zet de businesswaarde centraal
Waar de automatisering van processen initieel tot doel had om medewerkers juist meer tijd te geven voor datgene wat in hun werk echt belangrijk is, is door de focus op proces- en workflowautomatisering het tegenovergestelde gebeurd: het proces is belangrijker geworden dan het doel dat dit proces dient. Hoog tijd dus om bij de automatisering niet langer het proces als uitgangspunt te nemen, maar het doel: de businesswaarde die je wilt creëren en de echte criteria en spelregels die daarbij noodzakelijk zijn. Als je dat doet, kun je namelijk ook met weinig mensen een maatwerkfabriek draaiende houden. Die medewerkers hoeven zich dan immers niet langer te focussen op alle uitzonderingen in de processen die hun werk complex en tijdrovend maken. Ze kunnen hun aandacht richten op de uitzonderingen waardoor het doel niet wordt behaald.
Verkeerde bedrijfsregel nooit opgemerkt
De businesswaarde van kinderopvangtoeslag is duidelijk: dit moet ervoor zorgen dat gezinnen met werkende ouders gecompenseerd worden in de kosten die zij moeten maken voor kinderopvang. De bedrijfsregels zijn ook duidelijk. Het ministerie van Sociale Zaken & Werkgelegenheid en de Belastingdienst hebben immers heldere regels opgesteld waar je aan moet voldoen om in aanmerking te komen voor deze toeslag. De fout die alle ellende veroorzaakte, was de bewust ingevoerde bedrijfsregel dat ouders de ontvangen toeslag geheel of gedeeltelijk moesten terugbetalen als ze één foutje maakten bij de aanvraag daarvan. De Belastingdienst ging er namelijk vanuit dat ouders die fouten opzettelijk maakten om fraude te verdoezelen. De gevolgen van deze bedrijfsregel voor ouders die per ongeluk een fout maakten, kwamen nooit boven tafel. Want medewerkers waren te druk met het proces, de standaardvolgorde van handelingen. Er was geen tijd meer om zich te bekommeren om het wat.
Een grote valkuil in automatisering is klakkeloos aannemen dat wat een systeem zegt ook goed is: “computer says no”. Dit komt vaak doordat de context vanuit de business vertaald is in standaardprocessen. Die processen zijn vervolgens vastgelegd in code, waardoor niemand meer goed begrijpt hoe de software werkt, ofwel: hoe context, de criteria en het doel met elkaar samenhangen.
Maar wat nou als je de doelstellingen van de business direct kan terugleiden naar wat er in software gebeurt? Als de software in begrijpelijke taal is geschreven, zodat iedereen de context en de criteria begrijpt? In dat geval komt het veel eerder boven water als de spelregels niet eerlijk zijn of als de context dusdanig verandert dat de spelregels moeten worden aangepast.
Bedrijfsregels spreken de taal van de business
Het mooie is: deze methode bestaat al heel lang. Steeds meer organisaties passen business rules toe om complexe processen, waarin je te maken hebt met heel veel regels, te automatiseren. Dat automatiseren wordt nog makkelijker als je dat doet op basis van low-code. Veel organisaties passen low-code toe om front end apps te ontwikkelen, maar low-code is in combinatie met business rules juist een hele geschikte methode om complexe core systemen te ontwikkelen.
Als de Belastingdienst voor deze aanpak had gekozen, was in 2014 bij de eerste gevallen al ontdekt dat een regeling die was gemaakt om fraude tegen te gaan, de totaal verkeerde uitwerking had en niet de beoogde businesswaarde genereerde. Want business rules, of bedrijfsregels, zijn opgesteld in de taal van de business. Het zijn de spelregels en randvoorwaarden die je hanteert. Als de Belastingdienst zijn systemen op basis van business rules had geautomatiseerd, dan was de spelregel ‘één fout maken betekent alle toeslag die iemand jarenlang heeft ontvangen terugbetalen’ waarschijnlijk nooit geautomatiseerd.
Dit is een ingezonden bijdrage van Hans Canisius, CEO bij USoft. Via deze link vind je meer informatie over de mogelijkheden van het bedrijf.
13 uur geleden
Expert bijdrage
